El caso típico sería un problema de ajedrez; dada una situación de piezas existente en el tablero, si bien existen una cantidad N de combinaciones de movimientos de piezas, el ajedrecista no se dedica a calcular todas las combinaciones posibles, sino las más lógicas; basándose en su experiencia, en su conocimiento de principios básicos estratégicos, se permite elaborar combinaciones de jugadas posibles (10, 20... 40 ?) dentro de un determinado rango. Acota su margen de análisis a ese rango, que no es infinito.
Por un lado, optimiza las variables posibles a unas pocas "manejables". Mientras el cerebro humano no posea la capacidad cuasi infinita de analisis matemático del procesador de una computadora, debe guiarse por la lógica e intentar reducir las alternativas a tantas como le sea posible manejar para recién alli comenzar su análisis.
Por otra parte, los elementos del problema están a su vista; sólo debe saber como combinarlos. De hecho, ya sea una partida real o un problema que plantee un libro y esté solucionando en su casa, el jugador siempre puede - ahora o después - tomar las piezas con su mano y probar las combinaciones, si su poder de "imaginacion" no le bastara.
La mayoría de los problemas que se presentan - en la vida, en lo personal, en lo laboral... hasta en lo empresario - participan de las caracteristicas de los problemas de ajedrez. Dada una situacion a resolver - pagar las cuentas de la casa, armar un presupuesto, optimizar la producción de un producto - se evalúan los componentes - que son manejables y simulables por el decisor -, y se permite plantear escenarios alternativos (si hago esto si y aquello no, etc). De una manera u otra, ya sea por un resultado matemático o evaluando las opciones con lógica, se llega al mejor - para el decisor - resultado posible y se opta por el camino a seguir.
Ahora bien: como anticipamos, no siempre estas situaciones a resolver se plantean con todos los elementos a la vista; o los mismos no son manejables por nosotros. Mientras que en los primeros casos se pueden aplicar para prácticamente la totalidad de situaciones internas de una empresa (donde empleados, obreros, maquinas y productos pueden ser manipulados en la ecuación por el decisor), la situación cambia de cuando hablamos de la empresa hacia afuera, cuando la situacion a resolver depende de terceros factores. Usted no maneja el Congreso ni el Ministerio de Economia, ni el ritmo de sus proveedores... ni incluso, a sus clientes. Lo único que puede hacer es aceptar o negociar dicha relación.
Hacia esta última situación es la que se dirige este artículo. Sea una situación externa planteada... o una grave crisis que afecte el sector, todo el mercado, el país... cuando hay un planteo que no podemos manejar en su totalidad porque no depende de nosotros. Y cuando ya no hablamos de uno mas uno, sino de una complicada ecuación donde nos faltan la mayoría de factores.
CUANDO SE TERMINAN LAS IDEAS
Debo decir que he visto, no sin cierta desazón, tanto a comunes como a hábiles operadores comerciales, muchas veces de capa caída. La causa ?. 99% de las veces es la caída de las ventas. Generalmente una persona puede afrontar crisis y problemas... siempre y cuando no se prolonguen demasiado en el tiempo. Plantéelo así: uno puede cuidar a un familiar gravemente enfermo durante un tiempo. Pero si dicho tiempo se transforma en años, el ánimo de uno se ve arrastrado por lo trágico de la situación.
Salvo casos excepcionales, el ser humano no puede enfrentar crisis prolongadas. Quizás pueda enfrentar una sucesión de crisis seguidas en el mismo tiempo, pero no una sola crisis larga. La causa - posiblemente más sicológica que otra cosa - es que el ser humano no puede superar una situación frustrante - por irresoluta - si esta se prolonga, por las sensaciones de incapacidad, impotencia y/o derrota. Cuando los problemas se suceden esto no es tan así, quizás porque cada situación nueva contribuye un poco a sepultar la anterior.
Sea una explicación válida o no, los empresarios pueden superar meses de altibajos, pero no un declive de años. La situación argentina de unos años a esta parte representó todo un desafío para el empresariado criollo, enfrentado a una recesión sin igual y excesivamente larga. Y cuando lo que uno ensaya no funciona, las explicaciones no suenan coherentes, y la situacion pierde el control... se cae en un pozo depresivo y un círculo vicioso de negación. La mente queda en blanco porque ya no hay ninguna ocurrencia; o porque todas las que se ensayaron salieron tan mal, que ahora uno ni siquiera se anima a decidir.
1 TOME UNA DECISIÓN RAPIDA CUANDO LO AMERITE
Parece una tontería pero es así; demasiado tiempo de análisis solo deriva en presiones - de sus superiores, de usted mismo - que únicamente contribuyen al nerviosismo y, sobre todo, al bloqueo mental. Como dijimos, no hay nada peor que convivir con el mismo problema durante mucho tiempo. Si la situación A lo atormenta, decida sobre ella en poco tiempo. Dése un plazo. Posiblemente no lo resuelva, pero ahora A se habrá transformado en la situación B, que es un problema distinto - en mayor o menor medida - que el que lo originó. De alguna manera alteró el escenario y ahora ese problema - que ha mutado - quizás se le plantee con mayores pistas para su resolución.
No deje el mismo problema eternamente sin solución. Analizar demasiado no difiere mucho de la contemplación. Parafraseando a Niesztche, cuando uno mira demasiado tiempo al vacío... uno se transforma en él. Y,con el tiempo, esto deriva en parálisis decisoria.
2 NO SE ATORMENTE POR MALAS DECISIONES - UNA MALA DECISION ES MEJOR QUE NO HACER NADA
Casi derivado del punto anterior, tenemos la ecuación a resolver sobre la cual ya hemos aplicado un par de recetas. Y puede ser que hayamos empeorado la situación planteada.
Lo peor que puede plantearse es el remordimiento, especialmente si la situación es muy dinámica. Sólo debe aceptar que quizás no tomó la mejor decisión, pero es mejor tener un mal plan que ninguno. Muchas veces las cosas se suceden igual que una pelea de box: en los descansos puede analizar y elaborar una estrategia, pero cuando suena la campana debe seguir con esa estrategia adelante hasta que termine el asalto. Cambios de estrategia repentinos (o cambiar de caballo en medio del río), derivan en caos y, muy probablemente, en el knock out. Y esto se debe a que en su estrategia inicial usted fortaleció ciertos flancos y debilitó otros, y apoyó su estructura en dichas fortalezas. Mudarlas de lugar - proteger lo golpeado, desproteger lo sano - solo contribuye a que TODA la estructura se debilite por completo y termine por desmoronarse.
Cuando usted opta, y dicha opción implica tiempos acelerados, debe preveer : cuando y donde será la próxima parada, como para detenerse a analizar lo sucedido en el trayecto; y también debe prepararse para seguir fiel con el plan, y para tomar pequeñas decisiones rápidas que complementen y contribuyan con la estrategia elegida. Recuerde que usted debe solucionar una ecuacion con multiples incognitas; y lo que busca es resolver algunas de ellas hasta que tenga las suficientes como para resolver todo el acertijo.
3 EL RAZONAMIENTO LATERAL , COMO CUANDO SE PLANTEAN CALLEJONES SIN SALIDA, HAY QUE RESOLVER TODO LO OPUESTO
Ahora bien; basado en su pericia, sabiduría y capacidad operativa, usted ha ido modelando el problema a resolver, y ha conseguido avances y retrocesos, pero -si su estrategia ha sido exitosa - ha obtenido más de los primeros que de los últimos. Lo importante siempre, es tener la constancia para decidir, decidir y seguir decidiendo. No paralizar la capacidad de analisis y de generar estrategias. Pero - suele suceder - se llega a un punto donde aparentemente no hay mas avance posible. Ahora, qué hacer?
El principal problema que debe combatir es la obsesión. No se enceguezca con el objetivo principal. Quizás ha llegado a un punto donde debe dar un golpe de timón. Que, posiblemente, no tenga nada que ver con todo lo que hizo hasta ahora.
He ofrecido descuentos y rebajado precios, flexibilicé plazos y condiciones, publicité mis ofertas en los mismos medios que mi competencia, pero en mayor tamaño... pero mis ventas no repuntan !. Optimicé mi producción, consigo materia prima más barata o en mejores condiciones... pero resto los costos y - debido a la baja de ventas - las ganancias liquidas están igual o peor !. Qué hacer ??
No se enceguezca por las ventas. Mire hacia el costado. Persiguiendo un objetivo, usted ha tomado muchas decisiones que le han reportado nuevas variables. Lo que denomino "Razonamiento Lateral" se basa en la evaluación de dichas variables que usted estima secundarias. Y digo que estima, porque usted continúa obsesionado con aumentar las ventas de su actividad tradicional.
Si usted sopesa dichas variables (o pequeños triunfos obtenidos), con ellos puede generar una nueva propuesta comercial (o una nueva estrategia) que no tiene nada que ver con su objetivo principal. A veces uno debe tomar la tangente y no ir en linea recta hacia un objetivo que parece alejarse cada vez mas. Esta nueva decisión es sumamente beneficiosa porque a) le plantea un nuevo escenario de decisión y se desintoxica de la obsesión por el objetivo principal ; b) quizás le permita armarse de herramientas y recursos que le acerquen a concretar su meta principal.
Para terminar, y ver estos conceptos de un modo mas real y menos abstracto, planteemos un ejemplo práctico:
- una empresa fabrica software
- las empresas de software no son lo que se llama una empresa tradicional; participan de las características de una empresa de servicios más que la de una productora de bienes (aunque ofrezcan cajas de sus productos), ya que el costo del insumo es mínimo. Invierten más en contratación de servicios (asistencia técnica y programación).
- estando el país en crisis, esta empresa plantea aumentar o, cuando menos, mantener su nivel de ventas, mediante la optimización de costos internos : contratar personal joven para que sea capacitado por los más expertos, en vez de contratar personal ya capacitado. Reducir costos de packaging (cajas, cds), comprando a proveedores pequeños con los que resulte más facil negociar. Publicitar más pero en medios más económicos; explotar las posibilidades de Internet para sus productos.
- las ventas continuan igual o peor; el personal joven atiende peor a la clientela, lo que deriva en deserciones de clientes, en pérdidas de tiempo para el personal experimentado que podría dedicarse a resolver los temas más importantes. Los costos de packaging se han reducido, a costa de la calidad. La publicidad económica no resulta efectiva, o atrae a clientes conflictivos que consumen ampliamente los recursos de asistencia técnica de la empresa. Lo único que parece dar algun resultado es el sitio web de la empresa, que provee clientes con un costo ínfimo.
- las ventas siguen en declive; pero tenemos personal económico, asi como packs y publicidad económica. Descubrimos la web para vender. Hacemos una parada para analizar. Aumento el precio de mi producto para ganar mas? Error, mi servicio es inferior. Además encarecer redunda en reducir la cantidad de clientes potenciales dispuestos a abonar esa cifra por mi producto. Despido al personal más "verde" ? No, ya hemos iniciado su capacitacion. El tiempo invertido en ello tiene su costo. Vuelvo al packaging y a la publicidad cara o habitual?.
aquí es donde hay que ver las cosas de otra forma. Si hemos obtenido algunos hechos, quizás debamos jugar con ellos por sí mismos y ver lo que ellos generan. Desviarse del objetivo principal (aumentar o mantener mis ventas) y plantear un objetivo secundario. Por ejemplo: por qué no armar una segunda mini empresa que venda el mismo producto (o uno mas light, con menos prestaciones) a menor precio ?. Esta empresa "de combate" se haria casi sin inversión, utilizando personal, medios y packs económicos que hemos obtenido. Vendiendo un producto más accesible y apuntando a lo masivo. Plantearla como una punto com, que solo venda por la web; o que venda el producto sin servicio postventa (ello indicaría que se suprime la mayoría del personal designado a servicio técnico), o que venda el software como un shareware. Quitandole al producto principal las prestaciones más aparatosas o "lujosas", y dejando sólo aquellas que los clientes que captemos - por la web o medios económicos - sí deseen. No es lo mismo el programa de facturación para una industria automotriz que para un kiosco.
Esto aumentará mis ventas del producto tradicional ?. La respuesta es NO. Porque en el fondo, su propósito como empresario es ganar dinero. Usted lo puede hacer con el producto A o con el B. Si se obsesiona solo con el producto A y no crea, no se imagina que puede fabricar un producto B, usted va mal. Tal como hablamos en el articulo "su empresa precisa un kiosco", problemas no tradicionales requieren soluciones no tradicionales. Y que usted se asegure un flujo de fondos constante que le permita pagar algunas (o todas las cuentas) y que, sobre todo, le de tiempo para analizar. Las urgencias (y las catástrofes) no lo permiten.
En el caso del ejemplo, obsesionarse con vender un software Rolls Royce es insalubre; si optimizó costos, puede fabricar también un software Fiat 600. El Fiat 600 le permitirá mejorar el packaging perdido del software Rolls, volver a contratar la publicidad cara, tomar personal capacitado... reinvertir en la empresa y recuperar prestigio (y clientes). Persiguiendo la resolución de la situación principal, ha ido descubriendo elementos que le permiten generar una situacion secundaria. Y que ésta, le brindarán (como una especie de retro-alimentación) nuevos y mayores recursos para que siga pujando en su búsqueda de la solucion principal.
Observe siempre los logros, mire siempre las partes. No vea sólo el bosque; vea cada uno de los árboles, y plantéese qué podría hacer con cada uno de ellos.
