En términos sencillos la estrategia significa, lo que tratamos de hacer, sin embargo hay que reconocer que la palabra estrategia últimamente ha perdido mucho valor, con el aparecimiento de palabras de moda como Empowerment (potenciación o empoderamiento).
Es ahí donde aparece la importancia del pensamiento inteligente, este debe ir más allá de las palabras de moda y buscar el verdadero valor de la estrategia, ya que de esta estrategia dependen los ingresos superiores a la competencia, claro está solo si esta es diferente y mejor.
Se puede definir a la estrategia como la suma de todas las decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el futuro y producen resultados buenos a malos. Se pueden identificar 2 tipos de estrategia: las planeadas (pretendidas) y las reales (logradas), aquí también se diferencia la estrategia de un plan estratégico, esto se puede entender mejor con este ejemplo:
Convertirse en número uno, no es la estrategia, puede ser el plan estratégico, la estrategia, contiene todas las decisiones que conducen a ese futuro.
Sin embargo el objetivo de toda empresa es conseguir resultados favorables, y esto se logra con la diferenciación, ser diferente, en eso consiste la estrategia competitiva, y esta solo se logra encontrando las ventajas competitivas.
Para ser diferentes y que esta diferencia perdure se deben tomar decisiones arriesgadas, de ahí la frase de Peter Drucker.
Otro aspecto importante del pensamiento inteligente para lograr la diferenciación es la selectividad, para mantener una ventaja competitiva se debe concentrar y seleccionar pocos productos, pocos clientes, pocas actividades. "Decidir qué no hacer resulta crucial" (Koch, Richard (2000): SMART: Lo Fundamental y más Efectivo Acerca de la Estrategia, Editorial McGraw-Hill. Pag 7).
Estrategia frente a efectividad operacional
La efectividad operacional se refiere a que tan bien hace las cosas la empresa y la estrategia superior es que empresa lo hace diferente, el éxito requiere de ambos, es decir el éxito no está en hacer bien las cosas, sino en hacerlas diferente a los demás, esto se debe a que las compañías realizan las mismas prácticas excelentes.
¿Quién hace la estrategia y quien la utiliza?
En un principio el CEO era el estratega, en la actualidad esta es una tarea del ejecutivo de operaciones, estos deben entender que en la actualidad los planificadores solo ocasionan gastos a la empresa y que la planificación no es estrategia.
La estrategia de unidad de negocios frente a la estrategia corporativa
La estrategia de unidad de negocios es el resultado de desarrollar una estrategia para un solo negocio autónomo, puede ser una empresa grande o pequeña o una parte de esta (UEN (Unidades Estratégicas de Negocios)) "su ambición es volverse o seguir siendo diferente, mejor preferido y más rentable centrándose solo en algunos clientes" (Koch, Richard (2000): SMART: Lo Fundamental y más Efectivo Acerca de la Estrategia, Editorial McGraw-Hill. Pag 21)
La estrategia corporativa es la estrategia general de la corporación, se podría decir que es la suma de estrategias de unidades de negocios y responde a preguntas como ¿en donde debería estar la empresa? ¿Qué inversiones deberá hacer? ¿Cómo pueden crear valor de una manera que ninguna otra corporación pueda hacerlo?
CAPITULO 2
EL CASO CONTRA LA ESTRATEGIA
A lo largo de este capítulo encontramos que el caso contra la estrategia, es decir, los puntos de vista que causan controversia y a su vez la desafían y aumentan su valor, se encuentran en las siguientes frases, las cuales explican detalladamente a lo largo del capítulo.
La estrategia como una planeación a largo plazo: la estrategia no debe verse como una planeación ni un proceso mediante al cual se debe establecer la estrategia.
La estrategia como ritual: Antiguamente (y desafortunadamente también lo hacen hoy en día algunas pocas organizaciones) los grupos de planeación y los ciclos de planeación fueron la "manera incorrecta de hacer lo correcto" y se propone que la manera correcta de hacerlo es hacer lo contrario a lo que estos hacen: descentralizar la estrategia (responsabilizar cada unidad de negocios), los especialistas del staff o consultores deben ser recursos y facilitadores, no los actores más importantes, la estrategia se debe diseñar solo cuando es necesaria, la estrategia es mejor cuando se desarrolla con rapidez (aclaran que "la cuantificación y el análisis se emplean mejor para verificar o depurar estrategias, no para crearlas"), la estrategia debe ser simple y fácil de comunicar y no condicionar premios al éxito de la estrategia.
Estrategia: instinto frente a análisis; arte frente a ciencia: la estrategia es un arte y una ciencia ya que no es exacta como un programa de computadores, paro tampoco es suerte; es arte y ciencia, "diseñar y construir una estrategia es, al mismo tiempo, una actividad exigente y divertida a nivel intelectual".
Ventaja estratégica: ¿ilusoria o temporal?: hay quienes dicen que ninguna ventaja dura para siempre, sin embargo hay quienes argumentan que todo depende de no descuidarse ni bajar la guardia. La ventaja competitiva es resultado de pensamiento y suerte.
Sin embargo, ¿solamente pueden reconocerse y no construirse las grandes estrategias?: se acepta que es mucho más fácil reconocer una buena estrategia cuando se ve que hacer una, pero esto no quiere decir que no se pueda reconocer una antes. No hay libros que nos digan cual es la estrategia perfecta, incluso hay quienes diseñan grandes estrategias pero al llevarlas a cabo no funcionan. Es cuestión de integrar conocimiento, y una práctica inteligente de esta manera se puede llegar muy lejos.
3- FUENTES INTERNAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Este capítulo nos muestra como la empresa puede identificar su verdadera ventaja competitiva. Por medio de la introspección en los negocios y las fuentes internas de la misma.
Las empresas tienen recursos que su competencia no posee, estos son la competencia distintiva; pueden ser únicos o pueden presentarse de una manera mejor que la competencia. Esto también es conocido como competencia medular, cuando la empresa hace algo mucho mejor o más eficiente que sus competidores.
Pero definir que la empresa posee competencias medulares no es tan fácil, muchas empresas han fracasado en su intento. Es por esto que Jay Barney plantea 4 preguntas que facilitaran definir las competencias de la empresa:
1.- La pregunta del valor.
2.- La pregunta de la rareza.
3.- La pregunta de la imitabilidad.
4.- La pregunta de la organización.
Las preguntas anteriores, permitirán que la empresa o unidades de negocio, se den cuenta si todavía sus competencias dan gran valor a sus clientes, si esto los hace diferentes de sus competidores; si solo su empresa los posee, si los demás nunca lo podrán imitar o por lo menos no a corto plazo; y por ultimo si se tiene la organización necesaria que permita explotar los recursos y capacidades.
Pero es más importante reconocer los cimientos de las competencias medulares, ya que es importante construir una buena competencia medular que encontrarla, y para construir algo que no se derrumbé fácilmente se necesitan muy buenos cimientos.
Para esto hay siete pasos que permitirán que una lista muy grande, que por medio de distintos cuestionamientos de viabilidad, le permitan a la empresa llegar a encontrar la verdadera base de la que se puede empezar a trabajar para desarrollar la estrategia competitiva.
Las empresas, como las unidades de negocio deben tener claridad acerca de sus fuentes internas de ventaja competitiva.
La ventaja competitiva debe verse desde el lado interno, y obviamente desde el externo, es decir, relacionarla con los clientes, los competidores y el entorno de la industria.
CAPÍTULO 4
FUNDAMENTOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Para implementar una estrategia es necesario hacer un diagnóstico del estado actual de la empresa. De cómo hacerlo habla este capítulo.
LA EMPRESA ES UN SISTEMA COMPETITIVO
"Ponga a su enemigo en desventaja y nunca, bajo ninguna circunstancia lo enfrente a igualdad de condiciones"
Se debe pensar en tres cosas:
Tener una ventaja competitiva se traduce en mayores utilidades. La ventaja puede ser producir con costos más bajos o producir con los mismos costos y vender a un precio más bajo, pero ganar demanda y beneficiarse por volumen.
Utilidades = ( (precio) – (costo) ) x (Volumen)
Entonces: se puede saber si se tiene o no ventaja competitiva calculando la rentabilidad y comparándola con la de la competencia. Las excepciones son cuando la empresa invierte en el futuro (Fijando precios más bajos y ganando volumen extra) o cuando se fijan altos precios y se pierde en volumen (vender participación de mercado, porque ésta es un activo de la empresa), en términos estratégicos a ésta última se le llama "Segar".
La participación ene le mercado es un también indicador de ventaja competitiva: Si se gana participación en el mercado, significa que está aumentando su ventaja competitiva y viceversa. El líder en participación tiene más ventajas competitivas.
Si ya se conoce a ventaja competitiva se pueden desplazar más activos clave (gente, dinero, activos físicos) hacia las áreas de ventaja. Si no se conoce, se deben encontrar maneras para reforzar o crear ventaja competitiva.
LOS ESTRATEGAS SE INTERESAN POR LA VENTAJA COMPETITIVA Y NO POR LOS COMPETIDORES
No considerar a los competidores con los que debemos compararnos constantemente y ver sus fortalezas y debilidades es la mejor manera de hundirse. Pero si la empresa es capaz de producir algo que sabe que sus clientes comprarán y que su competencia no podrá hacerlo tan bien o a tan bajo precio, entonces no habrá que preocuparse por el análisis del competidor o del cliente, pero esto no es muy común...
DEFINIR EL TERRENO DE LA COMPETENCIA
Es necesario saber exactamente los segmentos (segmentación) del mercado en dónde se ataca para así identificar a los competidores y la ventaja competitiva.
Para determinar los segmentos hay dos reglas:
-
Si se enfrenta a un competidor principal diferente en dos áreas de negocios (producto, cliente...), entonces esas dos áreas son segmentos competitivos diferentes.
-
Si se enfrenta al mismo competidor en dos áreas diferentes (comida y bebida), la comida será un área y la bebida otra.
EVALUAR LA VENTAJA COMPETITIVA
En cada segmento de negocio deben analizarse varios aspectos, entre ellos:
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Liderazgo de mercado en el segmento
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Aumento de la participación
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Alta rentabilidad en relación con otros segmentos
-
Alta rentabilidad en comparación con la competencia
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Popularidad entre los clientes
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Marcas más fuertes que las de sus competidores
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Mayor calidad y menos costo de los bienes que la de los consumidores
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Nivel de servicio más alto que los de los competidores por el mismo costo
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Cualquier otra fuente de diferenciación que valoren los clientes
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Costos y precios más bajos que la competencia
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Fidelidad de los clientes
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Capacidad de atraer a los mejores profesionales en su mercado sin pagar más.
Equivocarse en la selección del segmento es nefasto. Si se está equivocado o no, se demuestra porque el liderazgo del segmento debe significar mayor rentabilidad.
CUANDO USTED SABE EN DÓNDE SE ENCUENTRA SE VENTAJA COMPETITIVA...
En los segmentos en los que es líder y no están en crecimiento, mantenerse es lo mejor. Si hay algún segmento en el que su participación esté en segundo o tercer lugar y haya crecimiento, es una buena oportunidad para lanzarse. En el caso de los segmentos en los que no hay remedio, es decir la participación es baja y no hay crecimiento del mercado, tal vez sea una buena idea vender la participación como activo (utilizando lo que se explicó anteriormente, precios altos o muy bajos).
IDENTIFICAR LA FUENTE DE LA VENTAJA COMPETITIVA
La fuente de la competitividad es importante porque sirve para evaluar, volver sostenible y aumentar la ventaja competitiva.
La fuente debe remontarse a la competencia/s medular/es (cap3). Además se encuentra bajo dos encabezados básicos:
MARAVILLOSA DIFERENCIACIÓN, MARAVLLOSA!!
Es la principal fuente de ventaja competitiva. La diferenciación debe satisfacer los siguientes criterios:
Porter dice que existen solamente 3 fuentes genéricas de ventaja competitiva: estrategias de costo más bajo, diferenciación y especialización.
Además Porter dice que existen 5 fuerzas competitivas:
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Rivalidad entre los competidores existentes
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Entrada o amenaza de entrada de nuevos competidores
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Los sustitutos
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El poder de negociación de los compradores
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El poder de negociación de los proveedores.
Estas cinco fuerzas no cubren otros factores que pueden ayudar a describir el atractivo de la industria o del segmento que son:
-
La rentabilidad en la industria o el segmento, medida con base en el retorno sobre el capital empleado.
-
Indice de crecimiento del mercado
-
El equilibrio entre la demanda total del cliente y la capacidad disponible de la industria.
La influencia del segmento y el atractivo de la industria dependen de los siguientes factores:
-
Retorno sobre el capital empleado de la industria/ tendencia del retorno sobre el capital empleado: se puede combatir reduciendo de costos, aumentando de precios por adición de valor extra, aumentando de precios por la influencia de otros proveedores, entre otros.
-
Barreras para la entrada de nuevos participantes: se puede combatir aumentando de las barreras para la inversión o por exclusividad de los mejores sitios o por dificultades de recursos para dificultar la situación del recién llegado.
-
Crecimiento del mercado: se puede combatir innovando para estimular el crecimiento
-
Equilibrio entre capacidad y demanda: se puede combatir promoviendo el retiro del exceso de capacidad, adquiriendo un competidor y cerrar el exceso de capacidad, encontrar un nuevo uso para la capacidad y aumentar las exportaciones.
-
Amenaza de sustitutos: para combatir esto se puede generar un costo menor del producto o servicio, elevar la calidad por encima de los sustitutos, convertir los sustitutos en complementarios.
-
Poder de negociación de los proveedores: se puede combatir desarrollando y estimulando nuevos proveedores, aliándose a un proveedor y establecer términos favorables.
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Poder de negociación de los clientes: se puede combatir diferenciándose, construyendo marcas, ganando lealtad de los clientes.
CAPÌTULO 5:
INTELIGENTE, SIMPLE, SELECTIVO
Mucha gente piensa que la estrategia es pensar en grande y fijarse metas interminables, sin embargo las estrategias inteligentes no requieren carisma ni una visión fuera de lo compón. Aunque es importante tener la capacidad de ver el conjunto en su totalidad.
Wilfredo Pareto aportó su principio 80/20, donde la menor parte de las causas son responsables d crear la mayoría de los resultados, es decir, sólo pocas cosas tienen mucha importancia por eso hay que identificar los pocos vitales para utilizarlos a nuestro favor. Este principio se adapta a las empresas porque el 80% de los productos representan el 20% de las ventas; el 20% de los productos producen el 80% de las ventas. Además el 80% de las utilidades proceden del 20% de la empresa.
El principio de Pareto se relaciona con la estrategia porque un pequeño porcentaje de todo el pensamiento acerca de la estrategia, lo dirige para producir el 80% de todo el pensamiento útil acerca del tema.
Para la empresa es muy importante encontrar ese 20% para lo cual debe dividir su empresa en grupos (segmentos competitivos) para que cada área en donde la empresa tenga un competidor diferente o una posición competitiva distinta se trate por separado. Luego debe determinar la rentabilidad de cada segmento, después de definir todos los costos. Con este análisis se llega a la conclusión de cuál es el área que más rentabilidad y menos costos genera a la empresa.
Es importante también hacer análisis similares sobre la rentabilidad de cada cliente. Para que así la compañía pueda servirle a ese 20% de clientes leales que son frecuentemente más rentables que los demás.
Otro importante aporte lo hizo Joseph Ford quien formuló la "teoría del caos" la cual dice que el universo no está equilibrado, pero existen patrones predecibles que le dan un carácter cíclico. Este desequilibrio se debe a que algunas fuerzas son mucho más poderosas que otras y ejercen más influencia.
Esta teoría plantea que la causa y efecto no funcionan de forma simple y lineal, por lo que la intención de hacer algo no es garantía de que se obtenga el resultado deseado. (Una acción puede tener consecuencias inesperadas). Por esta razón no hay que darle mucho valor a la planeación sino más bien a la experimentación. Esta teoría se contrapone a lo que muchos habían aceptado de una visión mecánica y lineal del universo (todo es predecible).
SIMPLE ES HERMOSO
• El esfuerzo debe dirigirse a la simplicidad
• Una estrategia debe ser simple para que funcione y sea valiosa
• Todas las empresas pueden y deben simplificarse así aumentaran su valor
• La estrategia además de simple debe ser ambiciosa
• La estrategia de éxito siempre es clara y simple. Simple de expresar simple de entender, incluso simple de hacer. Simple no quiere decir fácil
• Cada elemento adicional de la complejidad derriba el camino hacia el éxito
• Entre menos productos, servicios y proveedores más exitoso es el negocio, esto acompañado de una organización y estrategia simple.
SIMPLE ES HERMOSO PORQUE….
• El cliente identifica con facilidad la compañía y lo que hace
• Aumentara automáticamente las ventas, reducirá el costo de conseguir a un cliente y disminuirá el porcentaje de clientes que se pasaran a productos de la competencia
• Puede aumentar precios sin elevar costos, de esta manera simplicidad es sinónimo de utilidad.
• Disminuye costos aumenta la calidad
• Puede mantener un crecimiento constante
• La complejidad conduce a altos costos, engendra errores y baja la calidad, además aumenta los costos generales
Capítulo 6
LA ALEGRIA DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
La esencia de la estrategia corporativa consiste en poner en acción sueños nuevos para la creación de valor, es crear y hacer empresa.
Esta estrategia responde a tres interrogantes muy interesantes:
1. ¿En qué negocio queremos estar y realizar nuestra inversión?
2. ¿Cómo queremos estructurar y dirigir los negocios?
3. ¿Cómo podemos crear valor que ninguna otra corporación pueda hacerlo?
De hecho las empresas exitosas han encontrado sus propias respuestas; pero la mayor parte de las compañías no lo han hecho, pues la teoría de la estrategia corporativa no se ha desarrollado bien y con frecuencia puede causar más daño que beneficios.
Las insensateces y descalabros de la estrategia corporativa inicial.
En el siglo XIX, casi todas las compañías estaban en una sola línea de negocios, eran Corporaciones de Negocios Únicos (CNU), es decir que eran de propiedad familiar y estaban dirigidas por miembros de la familia.
A medida que fue pasando el tiempo (mediados del siglo XX) se presentaron dos transformaciones: los gerentes profesionales comenzaron a reemplazar a los propietarios de la familia en la dirección de los negocios, por otro lado la estructura de la corporación moderna cambio. Quienes estaban en la cima eran gerentes o propietarios contratados que no podían controlar el volumen de decisiones que surgían.
La solución, encabezada por las compañías más grandes como General Motors y DuPont, consistió en crear divisiones para delegar la mayoría de decisiones en las nuevas divisiones. Es decir inventar la CMN (Corporación de Multinegocios) en 1920. También dio origen a un nuevo nivel: el nivel corporativo, la casa matriz moderna y otros niveles de gasto generales centrales y oficinas regionales y divisiones.
En 1980 con la creación de divisiones vino la diversificación del 44% de las compañías en los Estados Unidos, cuando el objetivo de crecer y lograr sinergia (uno de los primeros inventos de la estrategia corporativa en 1960) se convirtió en la nueva religión corporativa. Las CNU eran del pasado, las CMN gobernaban.
Los estrategas corporativos elogiaron a los gerentes generales, entrenados por las facultades de negocios, capaces de pasar con facilidad de una industria a otra, elogiaron la sinergia entre negocios existentes y los nuevos. Inventaron las técnicas de "Planeación de portafolio) para que quienes estaban en el centro trasladaran efectivo y recursos de una división a otra.
No funcionó
Para la década de 1980 las fallas por la creación de divisiones, las CMN, la diversificación, la plantación de portafolio, la sinergia, el gerente general "profesional" sin experiencia en la industria y toda la teoría y la práctica de la estrategia corporativa se habían vuelto muy dolorosas, incluso para sus mismos teóricos y practicantes, ya que, se había demostrado que no podían pagar grandes primas sobre el valor del mercado accionario de las compañías diversificadas y luego llevarlas a la quiebra, obteniendo ingentes utilidades.
La teoría de la destrucción del valor
La teoría de la destrucción de valor señala la evidencia de que las compañías independientes se desempeñan mejor que las que se hallan en grupos, y concluye que la existencia del centro o del grupo debe haber estado destruyendo más valor del que agregó.
La teoría entonces, busca explicar y documentar dicha destrucción del valor. Los investigadores de Ashridge documentaron cuatro tipos:
1. Influencia de los ejecutivos
Para Ashridge dice que la influencia de los ejecutivos del centro suele ser negativa porque:
• Falta de ajuste entre el centro y sus empresas: Si el centro en realidad no entiende todas sus empresas tan bien como quienes la dirigen, tendrán a tomar menos decisiones buenas de las que ellos tomarían.
• La paradoja del 10% frente a 100%: El CEO de un grupo de diez divisiones que se reportan ante él dictará, en promedio, únicamente 10% de su tiempo en cualquiera de sus divisiones. El CEO de una sola división dedicará el 100%, por consiguiente, el CEO del grupo debe ser diez veces más inteligente para tomar mejores decisiones.
• La paradoja entre la posesión de la verdad y la corrupción de la verdad: para que el centro tome mejores decisiones debe estar mejor informado que la división. No obstante la mayoría de la información del centro surge de la división y casi siempre es sesgada en formas que la vuelven menos precisa y menos útil.
• El síndrome de la alineación: El trabajo es más duro e inteligente si uno controla su propio destino. Una gran corporación sin alineación es como un largo matrimonio sin riñas: teóricamente posible pero nunca comprobable.
1. iniciativas de enlace / sinergia
La sinergia es la exploración de los enlaces entre empresas "hermanas" , sin embargo, normalmente la sinergia es un espejismo y el intento por crear representa más problemas que valor.
• Desviación del centro corporativo: los ejecutivos en el centro quieren encontrar sinergias: justificar el grupo, de modo que encuentran sinergia. Es posible que los beneficios sean reales, pero los costos ocultos de lograr la sinergia pueden exceder los beneficios.
1. Servicios Centrales:
Servicios que el personal presta de asesoría y orientación en muchas áreas (Finanzas, recursos humanos…)
2. Desarrollo del portafolio
Utilización del efectivo, para crecer y tomar nueva forma.
Mercado falso de adquisiciones: Las adquisiciones, no agregan valor al comprador. Lo que crea el falso mercado en las adquisiciones es que hay más gerentes de grandes compañías que quieren hacer adquisiciones, que gerentes en empresas que quieran ser adquiridas.
Los líderes de las CMN están destruyendo sistemáticamente la riqueza al perseguir el crecimiento, a través de adquisiciones, y rehusándose a desmantelar las CMN existentes.
El método correcto para desarrollar la estrategia corporativa: 4 pasos
1. Encontrar sus perspectivas de creación de valor:
Deben ser formas superiores para hacer negocios: mejores, más económicas, más rápidas o más agradables. Deben ser inusuales en sus mercados. Se relacionan con la ventaja competitiva. Observar en donde están los negocios más exitosos. Deben ser pocas y poderosas. Debe ser posible aplicarlas a través de todos los negocios
2. Definir la manera como el centro va agregar valor.
Existen 5 palancas que se pueden aplicar para agregar valor:
o Construir: Que el negocio sea sustancialmente más grande y tenga una mejor posición, desplazarse a nuevos mercados.
o Desarrollar: Expansión de nuevos mercados.
o Apalancar: Las destrezas como marcas, patentes, know how.
o Enlazar: Sinergias internegocios.
o Extender: Adquisiciones fuertes, inversiones de capital exitosas.
1. Concentrarse en los negocios que tiene importancia decisiva:
Aquellos en donde las perspectivas de creación valor puedan aplicarse desde el centro, utilizando 1 de las 5 palancas.
Sea cuidadoso con las adquisiciones, hágalo solo cuando este seguro de que UD. agregara más valor que el que destruirá.
2. Decidir si se debe reestructurar o dividir: 3 opciones posibles:
o Mantener una estructura convencional, quizá similar a la que tiene ahora, pero con una mayor definición de su enfoque, esto, si se está seguro que la nueva estrategia corporativa es atractiva y funcionará. Delegue hacia abajo en su organización.
o Decídase por dividir la corporación en dos o más empresa nuevas: Redefinir la estrategia corporativa.
· Decídase a poner a poner a prueba en el mercado la capacidad de centro para agregar valor, esto, dividiendo la corporación en varias CNU, incorporando el centro como una unidad separada que suministra valor agregado a las nuevas CNU, mediante contratos con las CNU, para prestar sus servicios de estrategia corporativa a cambio de regalías.
El dilema de la Estrategia Corporativa:
La estrategia corporativa pude agregar valor, pero las CMN, lo destruyen (Negación de la información del mercado, aislamiento).
Las ventajas que el centro aporta se relacionan con la experiencia, las desventajas del CMN no se relacionan con la experiencia, sino con el poder, estructura, procesamiento de información, responsabilidad por las acciones y motivación.
o Crear una serie de corporaciones descentralizadas, con un enfoque definido, unidas dentro de una relación de mercado para su beneficio propio.
Conclusión: Una buena estrategia corporativa .Tiene un enorme valor. Es del todo factible, puede liberarse de las restricciones estructurales que con frecuencia convierten la creación del valor en destrucción del valor.
7. La gran imagen
· Este capítulo presentara una punto de vista acerca de las tendencias de negocios y la sociedad.
Algo está mal en la gran empresa
o La corporación administrativa típica no está utilizando los recursos sociales de manera eficiente o para el bien de la sociedad.
o El sistema de mercado financiero trabaja desproporcionadamente para los ricos sin favorecer ni la justicia social ni la empresa económica.
Enemigo número uno: la corporación empresarial
o Ha terminado el tiempo de la gran corporación empresarial con múltiples negocios. Ya no es eficiente en términos de sus propios objetivos ni ofrece un trabajo decente para toda la vida de sus empleados, como tampoco opera para beneficios de la sociedad.
o ¿Por qué no se necesita ya la gran corporación de negocios típica? Porque existen mejores maneras de dirigir la empresa: mejor para la creación de riqueza, para la gente en el negocio y para la sociedad. Sin burocracia sin sistemas formales de control, sin mucha jerarquía e incluso sin la gerencia como una actividad.
o La gran empresa está perdiendo participación de mercado ante la compañía pequeña .La empresa dirigida por un administrador está perdiendo ante la empresa dirigida por el empresario.
o Las grandes corporaciones desperdician gran cantidad de recursos en actividades que tiene poco o ningún beneficio (en ocasiones beneficio negativo) para los clientes.
o Las grandes corporaciones tienen que aprender a comportarse como las pequeñas, bien sea obligando a los gerentes a aplazar sus decisiones, dividiendo a la empresa en dos o más corporaciones nuevas o cambiando sus estructuras gerenciales y sistemas de compensación.
· Por lo general, los gerentes de alto nivel de nuestras corporaciones con acciones se centran en dirigir los mercados de capital, o controlar los ingresos, lo cual significa mostrar una tendencia ascendente y predecible, en lugar de tratar de hacer un seguimiento de los clientes o del negocio mismo.
"Los clientes no van a complicarse con la estructura de costos que usted tiene o con la fórmula matemática que utiliza para sus cálculos, o con la marca que usted tiene de sus equidad de marca. Ellos se fijan en el valor" Barry J. Gibbons.
o Las corporaciones dirigidas desde un nivel gerencial son profundamente antidemocráticas.
o Las empresas más pequeñas son menos carentes de democracia, el individuo importa más. Éste el porqué la gente más inteligente prefiere trabajar en corporaciones más pequeñas, en particular ahora que las más grandes no ofrecen una seguridad superior.
· El mundo está lleno de grandes corporaciones empresariales ineficientes, que no son amigables con el cliente, ni con el mercado, ni con el empleado y dirigidas por gerentes de gerentes.
·
Enemigo numero dos: Capitalismo no intervencionista.
"La doctrina del capitalismo no intervencionista sostiene que el bien común esta mejor atendido por la búsqueda desinhibida del egoísmo" George Soros.
o Existe una complicación con el sistema de mercado actual. No con los mercados mismos, sino con la forma como los hemos organizado (y fallado en organizar).
o Los mercados procesan datos, y están desviados hacia quienes tienen mayor poder de compra .Sin embargo en la sociedad actual existe un problema que radica en una brecha demasiado grande entre quienes están incluidos en el sistema de mercado y sus beneficiarios y quienes no lo están.
o La riqueza va a los propietarios de nuestras corporaciones, los propietarios de los capitales, y ellos no son una muestra representativa de la sociedad.
o Existe una redistribución masiva de riqueza hacia lo acaudalado y la comodidad, a expensas del tercio inferior de la sociedad.
o El sistema de mercado libre ha demostrado ser un amigo inconstante para la prosperidad de las naciones en vías de desarrollo.
· Las corporaciones han comenzado a sacar al exterior sus riesgos. Los retornos reales y muy altos de capital no han sido equilibrados con un creciente riesgo, el cual es la justificación social de los retornos altos.
SOLUCIONES DE SIGLO XXI
23. estimular el crecimiento de la pequeñas corporaciones: con menos impuestos y eliminando tanto trámite burocrático.
24. inversionistas y ejecutivos honestos pueden decidirse a dividir corporaciones multinegocios y establecer corporaciones de negocio único:
25. reformar las grandes corporaciones con carácter gerencial: reestructurarla en unidades más pequeñas, retirar capaz de jerarquía y revitalizar a su personal
26. los gobiernos deben retirar el privilegio de la responsabilidad limitada a los propietarios de grandes compañías: esta responsabilidad desalentaría la creación de nuevas empresas y no sería de interés para la sociedad.
27. crear una nueva clase de compañía, la corporación Democrática: Propietarios permiten que los empleados elijan a la gerencia general.
28. Instituir un nuevo tipo de compañía, la compañía colectiva del empleado capitalista.: Todos los empleados después del periodo de prueba son accionistas (bonificación).
29. Manipular los mercados hacia una mayor igualdad social: darle a todos los ciudadanos algo de capital de reserva
30. utilizar los mercados para eliminar las carencias sociales y el desempleo.
31. Un nuevo programa Marshall de ayuda para el mundo en vía de desarrollo
**Cambio de mentalidad pasar de intereses de los procesos internos a darlo valor evidente a las necesidades de los clientes.
CAPITULO 8
CRESCENDO: EL ESTRATEGA EN LA COORPORACION
19 HABITOS DE LOS ESTRATEGAS INTELIGENTES
32. Pensar en diferenciación: raíz de toda estrategia exitosa: la compañía la unidad de negocios, las actividades de las cuales usted es responsable, todas deben ser diferentes de las de sus competidores. Es más importante ser diferente que ser excelente, innovando y haciendo las cosas cada vez mejor.
33. Conozca su idea calve, es decir un concepto de negocios que diferencie la empresa y la haga especial. Meter Drucker lo llama "teoría del negocio".
34. Piense en liderazgo, cierto tipo de actividad para un grupo homogéneo de clientes, es la mejor medida de éxito y valor de un negocio.
35. Piense en los clientes y hable con ellos.
36. Piense en los competidores y hable con ellos, hay que saber que están pensando y hay que estimularlos a que sean diferentes.
37. Piense en la economía, se requieren márgenes amplios, lo que indica que la brecha entre precios y costos deben ser de un tamaño sostenible.
38. Piense en grande: siempre habrá una forma y no renunciara hasta encontrarla.
39. Piense en pequeño: divida mercados en sistemas pequeños en donde pueda innovar, dominar y enriquecer al cliente y a su firma.
40. Enfoque: lo esencial es identificar las actividades más productivas.
41. Piense en el valor, dirija el valor y no los números: los negocios son un juego de valor y creación mutuo, este crea valor para el cliente y viceversa.
42. Experimente, utilice el mercado: experimentar es más barato que un análisis e investigación de mercado y siempre es más confiable.
43. Reduzca pronto sus pérdidas: hay que saber escuchar al mercado.
44. Busque éxitos inesperados: encuentre un negocio que funcione bien.
45. Construya sobre las fortalezas, no corrija las debilidades: solo así estará mejor que sus competidores, evite retos difíciles y vaya por los triunfos.
46. Lleve la estrategia a la acción: Mintzberg, "construye la estrategia a lo largo de una mezcla de acción, experimentación y pensamiento. La estrategia es un proceso.
47. Tenga un mapa mental de lo que está haciendo: no tenerlo nos convierte en victimas del azar.
48. Reflexione y piense, incluso cuando actúe: la acción solo tiene valor cuando se diseña para que llegue a algún lugar, prefiera el pensamiento a la acción.
49. Asuma la responsabilidad, tenga una causa, sea un líder: se requiere mejorar el statu quo, lograr un cambio y definir la causa.
50. Anime a todos los ejecutivos a convertirse en líderes: el progreso necesita del cambio y este de líderes y no hay peligro en tener demasiados.
o Hábitos diarios del estratega: hay que dedicar tiempo para pensar sin interrupciones. Para ser un buen estratega se requiere de creatividad. No hay que desperdiciar tiempo. Preparar reuniones que sean cortas. Hay que hablar con los clientes a menudo y este último debe ser una norma.
o Consejo para desarrollar la estrategia: para el CEO, no se debe decidir la estrategia con rapidez, mirar en donde está la ventaja competitiva, tener en cuenta los puntos de vista de los que están más cerca de los clientes.
Para directores no ejecutivos: hable con el personal y los clientes.
Para los ejecutivos de línea: la estrategia le pertenece, dirija sus esfuerzos donde puede tener una ventaja competitiva.
Para los especialistas del staff: usted es un facilitador, gane confianza.
o Indicadores finales en la carrera para el estratega inteligente: trabaje en la mejor compañía de su industria, especialícese por industria y rol, asegúrese que hay algo que usted puede hacer mejor, sea diferente, busque áreas de oportunidad potencial.
Felipe Alarcon Palacio
